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PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN:

·         PRINCIPIOS O NORMAS DE LA PLANEACIÓN:

P1. Principio de contribución a los objetivos: el propósito de cada plan y de todos los planes de respaldo es favorecer el logro de los objetivos de la empresa. 

P2. Principio de los objetivos: para que los objetivos tengan significado para las personas deben ser claros, viables y verificables.

P3. Principio de supremacía de la planeación: por lógica, la planeación precede a todas las demás funciones administrativas

P4. Principio de eficiencia de los planes: la eficacia de un plan se mide por su aportación al propósito y a los objetivos, en contraste con los costos necesarios para formular y operarlo y por las consecuencias no deseadas.

Estructura de los planes

P5. Principio de las premisas de planeación: cuando mejor comprendan y estén de acuerdo en utilizar premisas de planeación coherentes las personas que están a cargo de ella, más coordinada será la planeación de la empresa.

P6. Principio de la estructura de estrategia y políticas: cuando mejor se comprendan e instrumenten en la práctica estratégica y políticas, tanto mas consistentes y eficaz será la estructura de los planes empresariales.

Proceso de planeación

P7. Principio de factor limitante: al seleccionar entre alternativas, cuanto mayor sea la precisión con que las personas puedan reconocer y eliminar aquellos factores limitantes o críticos por el logro de la meta deseada, con más facilidad y exactitud seleccionar la alternativa correcta.

P8. Principio del compromiso: la planeación lógica debe abarcar un periodo futuro indispensable para pronosticar lo mejor posible, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos que intervienen en la decisión tomada hoy.

P9. Principio de la flexibilidad: al incluir la flexibilidad en los planes disminuirá el peligro de pérdidas debidas a acontecimientos inesperados, pero se debe ponderare le costo de la flexibilidad contra sus ventajas.

P10. Principio del cambio de rumbo: cuanto mas comprendan las decisiones de planeación a las personas a seguir una ruta futura, más importante será verificar periódicamente los acontecimientos y las expectativas y rediseñar los planes para mantener el curso hacia una meta deseada. 

·         PRINCIPIOS BASICOS DE ORGANIZACIÓN:

01. Principio de la unidad de objetivos: la estructura de una organización es eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos de la empresa.

02. Principio de la eficiencia organizacional: una organización es eficiente si se está estructurada para ayudar al logro de los objetivos de las empresas con un mínimo de consecuencias o costos no deseados.

Causa de la organización

 03Principios del tramo administrativo: en cada posición administrativa existe un  límite al número de personas que puede manejar con eficacia un apersona, por el número exacto dependen  de la repercusión de diversas variables subyacentes.

Estructura de la organización: autoridad

04. Principio escalar: cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto administrativo más alto de una empresa hasta cada puesto subordinado, mas clara será la responsabilidad para tomar decisiones y más eficacia la comunicación organizacional.

05. Principio de delegación por resultados esperados: la autoridad delegada a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar se capacidad de cumplir los resultados esperados.

06. Principio de carácter absoluta: la responsabilidad de los subordinados ante sus superiores es absoluta y los superiores no pueden evadir la responsabilidad por las actividades organizacionales de sus subordinados.

07. Principio de paridad de la autoridad y responsabilidad: la responsabilidad por las acciones no puede ser mayor que la implícita en la autoridad delegada, ni debe ser, menor.

08. Principio de la unidad de mando: mientras más completa sean las relaciones de dependencia de su solo superior, menor será el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensación de responsabilidad personal por los resultados.

09. Principio del nivel de autoridad: el mantenimiento de la delegación deseada requiere que las decisiones propias de la autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por las estructuras de la organización.

Estructura de la organización: departamentalización de las actividades

010. Principio de la definición funcional: mientras más clara sea la definición de un puesto o  departamento sobre los resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organización delegada y la comprensión de las relaciones de autoridad, la persona responsable podrá contribuir al logro de los objetivos de la empresa.   

Proceso de organización

011. Principio de equilibrio: en todas las estructuras es necesario el equilibrio. La aplicación de principios o técnicas debe ser equilibrada para garantizar la eficiencia general de la estructura den el cumplimiento de los objetivos empresariales.

012. Principio de flexibilidad: mientras más medidas se tomen en pro de la flexibilidad de una estructura organizacional, esta podrá cumplir mas adecuadamente su propósito.

013. Principio de facilitación del liderazgo: entre mas permitan una estructura organizacional y la delegación de autoridad que los administradores diseñen y conserven condiciones propicias para el alto desempeño, mas contribuirán aquellas en factor de las habilidades de liderazgo de los administradores.

·          PRINCIPIOS BASICOS PARA LA INTEGRACION DE PERSONAL:

I1 Principio del objetivo de la integración de personal: el objetivo de la función administrativa de integración de personal es garantizar que las funciones organizacionales sean desempeñadas por personal calificado de y dispuestos a ejercerlas.

I2 Principio de la integración de personal: cuando más claras sean las definiciones de las funciones organizacionales y sus requerimientos humanos y cuanto mejores sean las tácticas que se empleen en la evaluación y capacitación de los administradores, tanto mayor sea la calidad administrativa de una empresa. 

Proceso de integración de personal

I3 Principio de definición del puesto: entre mas precisa sea la identificación de los resultados que se espera de los administradores, mayor será el numero de dimensiones de sus puestos que puedan definirse.

I4 Principio de evaluación de los administradores: mientras más clara sea la identificación de objetos verificables y actividades administrativas requeridas, mas precisa podrá ser la evaluación de los administradores con base a esos criterios.

I5 Principio de competencia abierta: cuanto mayor sea el compromiso de una empresa con el aseguramiento de la administración de calidad, mas alentara la competencia abierta entre todos los candidatos a puestos administrativos.

I6 Principio de capacitación y desarrollo de los administradores: cuanto mayor sea la integración de la capacitación y de desarrollo de los administradores al proceso administrativo y los objetos de la empresa, más eficaces serán los programas y actividades de desarrollo.

I7 Principio de objetivos de capacitación: entre más precisa sea la formulación de los objetivos de capacitación, más posibilidades habla de cumplirlos.

I8 Principio de desarrollo permanente: mientras mayor sea el compromiso de una empresa son la excelencia administrativa, mas exigirá de sus administradores la práctica del autodesarrollo permanente.

·         PRINCIPIOS BASICOS PARA LA DIRECCIÒN:

D1. Principio de la armonía de objetivos: cuanto más puedan los administradores armonizar la metas individuales con las metas de la empresa, más eficaz y eficiente será la organización.

D2. Principios de la motivación: la motivación es un asunto sencillo de causa y efecto cuanto más cuidadoso evalúen los administradores una estructura de recompensa, más eficaces serán un programa motivacional

D2. Principios de liderazgo: la personas tienden a seguir a quienes desde su punto de vista le ofrece medios para satisfacer sus metas personales, que es lo que motiva a sus subordinados.

D4. Principio de la claridad de la comunidad: la comunicación es clara cuando se expresa y se transmite al modo que el receptor la entienda, para el emisor es tratar de formular el mensaje utilizando la comunicación escrita u oral y aplicar las reglas generales para exponer las suposiciones implícitas.

D5. Principio de la integridad de la comunicación: Mayor cohesión y mayor coherencia de los mensajes escritos, orales y no verbales, así como el comportamiento moral del emisor mayor será la aceptación del mensaje para el receptor.

D6. Principio del uso complementario de la organización informal: La comunicación tiende a ser más eficaz cuando los administradores utilizan la organización informal para complementar los canales de comunicación de la organización formal.

·         PRINCIPIOS BASICOS PARA EL CONTROL:

C1. Principio de propósito de control: la función del control es garantizar el éxito de los planes mediante la detección de desviaciones respecto de ellos y la disposición de una base para emprender acciones destinadas a corregir desviaciones indeseables potenciales o reales.

C2. Principio de controles dirigidos al futuro: cuanto más se base un sistema de control en la corrección de la simple retroalimentación de información, mayores oportunidades tendrán los administradores para percibir que ocurran desviaciones inesperadas.

C3. Principio de responsabilidad de control: la responsabilidad básica sobre el ejercicio del control recae en el administrador encargado del desempeño de los planes particulares implicados.

C4. Principio de eficiencia de los controles: las técnicas y métodos de control son eficientes si sirven para detectar y aclarar la naturaleza y causas de desviación respecto de los planes con un mínimo de costo u otras consecuencias inesperadas.

C5. Principio de control preventivo: cuanto  mayor sea la calidad de los administradores en un sistema administrativo, menos necesidad habrá de controles directos.

Estructura del control

C6. Principio de reflejos de planes: mientras más claros, completos e integrados sean los planes y mejor sea el diseño de los controles a fin de que sean reflejos de esos planes, más eficazmente responderán los controles a las necesidades de los administradores.

C7. Principio de adecuación organizacional: cuanto  más clara, completa e integrada sea una estructura será mejor el diseño de los controles con el fin de reflejar un punto de la estructura organizacional que recae en las responsabilidades sobre las acciones y facilitara la corrección respecto a los planes.

C8. Principio de individualización de los controles: entre más comprensibles sean las técnicas e información de control para los administradores en lo individual que deben utilizarlas, mas se les usara y mas resultados en un control eficaz.

Proceso de control

C9. Principio de normas: el control eficaz requiere de normas objetivas, precisas y adecuadas

C10. Principio de control de puntos críticos: el control eficaz implica especial atención a los factores críticos para la evaluación del desempeño con base en los planes.

C11. Principio de excepción: mientras más concentren los administradores sus esfuerzos de control en excepciones significativas, más eficientes serán los resultados de su control.

C12. Principio de flexibilidad de los controles: para que los controles sigan siendo eficaces a pesar de fallas o de cambios imprevistos planes, se requiere  flexibilidad en su diseño.

C13. Principio de acción: el control solo se justifica si las desviaciones respecto de los planes (ya sea potenciales o reales) son corregidas mediante una planeación, organización, integración del personal y dirección adecuados.

gerencia publica

El modelo de la nueva Gestión Pública (NGP)

La NGP busca satisfacer las necesidades de los ciudadanos a través de una gestión pública eficiente y eficaz. Para este enfoque, es imperativo el desarrollo de servicios de mayor calidad en un marco de sistemas de control que permitan transparencia en los procesos de elección de planes y resultados, así como en los de participación ciudadana, la NGP es el paradigma donde se inscriben los distintos procesos de cambio en la organización y gestión de las administraciones públicas.

Es un enfoque que intenta incorporar algunos elementos de la lógica privada a las organizaciones públicas.
Es decir que la NGP es un búsqueda de lograr una mayor productividad en eficiencia colectiva, porque no sólo se espera el cumplimiento de metas por parte de la responsabilidad de liderazgo de quienes la dirigen sino y fundamentalmente es cuánto hemos comprometido al ciudadano en aquel éxito.

En síntesis la Nueva Gestión Pública está fundamentada sobre:

a) La formulación estratégica de políticas de desarrollo y gestión.
b) La gradual eliminación del modelo burocrático hacia una GESTIÓN POR RESULTADOS.

c) La creación del valor público.
d) El desarrollo de las instituciones y dimensionamiento adecuado del Estado.
e) El mejoramiento de las conquistas macroeconómicas y la equidad social.

La OCDE (1995: 28 y 1997: 37-50) considera que esta nueva forma de gestión de la Administración Pública se caracteriza por las líneas maestras que se exponen a continuación:

Desregulación. Este planteamiento busca la disminución de reglas y normas en el Sector Público, intentando a la vez que las que existan permitan un planteamiento estratégico de la gestión a través de la flexibilidad en su aplicación.

Descentralización de los poderes de la gestión. La idea de descentralización supone la creación de unidades (entidades, agencias, etc.) más reducidas, con flexibilidad en las normas a aplicar y abandonadas a merced del mercado.

Énfasis en las responsabilidades de los gestores y motivación para la mejora.

El reforzamiento de las capacidades estratégicas del centro, junto con la reorganización e implantación de la función pública en la gestión y las reformas.

Gestión más orientada hacia el cliente.

La introducción de la competencia y el mercado.

Utilización de métodos de evaluación y técnicas de gestión aplicadas en el ámbito empresarial.

Fundamentos:

a) formulación estratégica de políticas de desarrollo y gestión 
b) gradual eliminación del modelo burocrático hacia una gestión por resultados
c) la creación de un valor publico 
d) el desarrollo de las instituciones y dimensionamiento adecuado del estado 
e) el mejoramiento de las conquistas macroeconomia y la equidad social.

consenso

El consenso de Washington

En 1989, en la ciudad de Washington, se realizó un encuentro promocionado por el Fondo Monetario Internacional y por el Banco Mundial. En este encuentro participaron funcionarios del Departamento de Estado de los Estados Unidos de América, ministros de finanzas de los países industrializados, presidentes de importantes bancos internacionales y reconocidos economistas. El resultado y producto de dicho más destacado de dicho encuentro fue el Consenso de Washington, cuya paternidad se otorgó al economista John Williamson.

El Consenso se caracterizaba por ser un conjunto de “recomendaciones” que se daban a los países endeudados, mayormente latinoamericanos, al momento de solicitar renegociaciones de deudas como nuevos préstamos.

Así la corriente de pensamiento neoliberal penetró en los países latinoamericanos, ya que como señala Frances Stewart, “los cambios en el pensamiento en y acerca de los países desarrollados han tendido a ser seguidos, un poco después, por cambios similares en el pensamiento de los países en desarrollo. Este es un resultado natural de la fuerte influencia de los países desarrollados en los actores importantes, especialmente como resultado de la dominación del Fondo Monetario Internacional y del Banco Mundial por los países desarrollados”.

A esto hace referencia Mario Rapoport, como también Eduardo Bustelo, quienes manifiestan que por medio de dichas instituciones es esparcida esta corriente filosófica por toda América con el nombre de “Consenso de Washington”. La implementación de dicho Consenso se materializa en el cambio del patrón productivo, que pasa de ser un modelo sustitutivo de importaciones a ser uno de apertura de la economía.

Las estrategias elaboradas en el “Consenso” pueden sintetizarse de la siguiente manera:

1.    disciplina fiscal que implica la reducción drástica del déficit presupuestario:

Su fin era solucionar el gran déficit acumulado que condujeron a la crisis en la balanza de pagos y las inflaciones elevadas;

2.    disminución del gasto público, especialmente en la parte destinada al gasto social:

Williamson en realidad proponía redistribuir el gasto en beneficio del crecimiento y los pobres, por ejemplo, desde subsidios no justificados hacia la atención sanitaria básica, la educación y la infraestructura;

3. mejorar la recaudación impositiva sobre la base de la extensión de los impuestos indirectos, especialmente el IVA. La finalidad era que el sistema tributario combinara una base tributaria amplia con tasas marginales moderadas;

4. liberalización del sistema financiero y de la tasa de interés.

Según esta propuesta, los tipos de interés debían seguir dos principios fundamentales.

En primer lugar, tendrían que ser determinados por el mercado para evitar así una   asignación inadecuada de los recursos. En segundo lugar, deberían ser positivos en términos reales para desincentivar las evasiones de capital e incrementar el ahorro. El problema de esta medida reside en la posible contradicción de estos dos principios en época de crisis, como por ejemplo la que afectó al conjunto de América Latina a lo largo de gran parte de los años ochenta. La razón es que en una época de recesión los tipos de interés determinados por el mercado generalmente tienden a ser excesivamente altos.

5. mantenimiento de un tipo de cambio competitivo;

Un tipo de cambio real competitivo es el primer elemento esencial de una política económica “orientada hacia el exterior”, en la cual la restricción de la balanza de pagos se supera básicamente por el crecimiento de las exportaciones más que por la sustitución de las importaciones. En Washington existía la firme convicción de que la orientación hacia el exterior y la expansión de las exportaciones –especialmente el crecimiento de las no tradicionales– eran necesarias para la recuperación de América Latina.

6. liberalización comercial externa, mediante la reducción de las tarifas arancelarias y abolición de trabas existentes a la importación;

Con carácter general, este ideal de libertad comercial está sujeto a dos requisitos básicos. Primero, la protección sustancial de las industrias nacientes, aunque esta deba ser estrictamente temporal y acompañada de un arancel general moderado como mecanismo para ofrecer una tendencia hacia la diversificación de la base industrial sin la amenaza de importantes costes. Segundo, el establecimiento del calendario a seguir, pues no es aconsejable que una economía muy protegida se deshaga de toda su protección sin un período de transición. Pero este punto quedo sin precisión clara debido a la diferencia de opiniones entre los miembros del Consenso: mientras que unos pensaban que la liberalización de las importaciones debía seguir estrictamente un calendario predeterminado, otros opinaban que dicha liberalización tenía que realizarse a un ritmo acorde con el estado de la balanza de pagos del país en cuestión.

7. otorgar amplias facilidades a las inversiones externas;

La liberalización de los flujos financieros extranjeros no fue una prioridad importante en el

Consenso, aunque una actitud restrictiva, limitadora de la entrada de la inversión extranjera directa (IED), fuera considerada como una insensatez. Se pensaba que dicha inversión podía aportar capital, tecnología y experiencia mediante la producción de bienes necesarios en el mercado nacional o contribuyendo a nuevas exportaciones. El que estuviese cuestionada en algunos casos fue debido a la existencia de un nacionalismo económico, totalmente desaprobado por Washington, salvo en excepcionales ocasiones.

8. realizar una enérgica política de privatizaciones de empresas públicas;

Las privatizaciones pueden ayudar a la reducción de la presión en el presupuesto del gobierno, tanto a corto plazo gracias a los ingresos derivados de la venta de la empresa, como a largo plazo, puesto que el gobierno ya no tiene que financiar la inversión necesaria. Por otra parte, el fundamento de la idea de privatización se basa en que la industria privada está gestionada más eficientemente que las empresas estatales. A pesar de que esta creencia fuera durante mucho tiempo una cuestión de fe en Washington, la privatización solamente se enfatizó a partir de 1985, tras la proclamación del Plan Baker, es decir, cuando recibió el impulso oficial norteamericano, con el apoyo del FMI y el BM para fomentar las privatizaciones en el mundo y particularmente en América latina.

9. cumplimiento estricto de la deuda externa.

En “La democracia y el «consenso de Washington»”, John Williamson omite este punto y en cambio desarrolla un noveno ítem referido a la Desregulación. Con ello sugería la abolición de las regulaciones que impedían la entrada de nuevas empresas o que limitaban la competencia. No obstante, remarcaba que dicha desregulación debía tener en cuenta y respetar las normas vigentes en cuanto a seguridad y protección del medio ambiente.

10. Derecho a la propiedad:

Debía ser asegurado y ampliado por el sistema legal.

A finales de la década de los 80, en América Latina los derechos de propiedad eran muy inseguros, lo cual contrastaba con el que estuvieran tan firmemente implantados en Estados Unidos, siendo su importancia fundamental para el funcionamiento satisfactorio de una economía de mercado. Por ello, Washington optó por implantar unos derechos firmemente establecidos y garantizados.

proceso decisorio

Proceso Decisorio.

El proceso decisorio es complejo y se desarrolla en seis etapas:

1. Identificar la Situación: este primer paso de investigación procura elaborar un mapa e identificar la situación, el problema o la oportunidad. Presenta tres aspectos: definición del problema, diagnostico de las causas e identificación de los objetivos de la decisión.

v 
Definición de la Situación: en general, la confusión sobre la definición de la situación o del problema reside en partes en los eventos o asuntos que atraen la atención del administrador y que pueden ser síntomas de otras dificultades mayores. La definición de la situación desde el punto de vista de los objetivos organizacionales pueden ayudar a evitar la confusión de síntomas con problemas.

v   Diagnostico de las Causas: ¿Cuáles son los cambios internos y externos que provocaron la situación o el problema? ¿Cuáles son las personas involucradas? ¿Cuáles son las perspectivas que podrían esclarecer el problema? ¿Cuáles son las acciones que contribuyeron a provocar el problema?

v  Identificar los Objetivos de la Decisión: des pues de definir la situación y circunscribir sus causas, el siguiente paso es decidir lo que constituirá una solución adecuada, si la situación favorece la consecución de los objetivos organizacionales, es eficaz. Sin embargo, se pueden utilizar muchos objetivos ambiguos. el problema inmediato puede ser un indicador de futuras dificultades que el administrador este en condiciones de prevenir, o puede ofrecer oportunidad para mejorar, y no solo para restaurar, el desempeño organizacional. 

2. Obtener Información Sobre la Situación: este segundo paso, también de investigación, es la búsqueda de información sobre la situación, problema u oportunidad. El administrador escucha a las personas, pide informas observa personalmente, lee sobre el asunto, verifica antecedentes y hechos pasados. El inventario de datos e información es fundamental para reducir la incertidumbre de la situación o del problema.

3. Generar Soluciones o Cursos Alternativos de acción: es el paso para desarrollar alternativas de solución, sin evaluarlas o verificar su viabilidad. Cuando las decisiones son programadas, es fácil crear alternativas. Sin embargo, las decisiones no programadas complican bastante este paso, en especial cuando existen restricciones y limitaciones a determinadas elecciones. En todos los casos, cuanto mayor sea el numero de alternativas desarrolladas, mucho mejor. Algunos administradores utilizan el brainstorming, técnica de toma de decisiones y solución de problemas en que las personas o miembros de algunos grupos intentan mejorar su creatividad proponiendo espontáneamente alternativas, sin ninguna preocupación por la realidad o tradición. En este ejercicio, el sentido critico queda a un lado, para generar ideas y soluciones creativas e innovadoras, incluso disparatadas, como se verá más adelante.

4. Evaluar las Alternativas y Elegir la solución o Curso de acción Preferido: en este cuarto paso, se evalúan y se comparan las alternativas, para elegir la mas adecuada a la solución mas satisfactoria y la que provoque el mínimo de consecuencias negativas para la organización. Muchas veces, una solución puede resolver los problemas de un departamento y crear otro a los demás departamentos de la organización.

5. Transformar la solución o Curso de acción Elegido en acción Efectiva: es el paso en que se implementa la solución elegida. Implementar una decisión es mucho más que simplemente dar órdenes. Se deben adquirir y asignar los recursos; el administrador debe elaborar su presupuesto de gastos y programar las acciones decididas, así como preparar los medios para medir el progreso y tomar las medidas correctivas, si surgiesen nuevos problemas. Precisa delegar responsabilidades en las tareas especificas involucradas. Así, recursos, presupuestos, programas e informes del avance son aspectos esenciales para implementar la solución de muchos problemas.

6. Evaluar los Resultados Obtenidos: es el sexto y el último paso mediante el cual se monitorean y evalúan los resultados de la solución. Todas las acciones tendientes a implementar una situación se deben monitorear. ¿Qué ocurre en el ambiente interno y externo como resultado de la decisión? ¿El desempeño de las personas está de acuerdo con las expectativas? ¿Cuáles son las respuestas de los competidores? ¿El problema se resolvió parcial o definitivamente?

Cada una de las etapas influye en las demás y en todo el conjunto del proceso. La secuencia de estas etapas, no siempre se sigue al pie de la letra. Si la precisión fuese muy fuerte para buscar una solución inmediata, las etapas dos y tres se pueden abreviar o incluso eliminar. Cuando no hay mucha presión, algunas etapas pueden ser ampliadas o extendidas.

cuantitativa

Escuela Cuantitativa o Matemática

La escuela matemática o cuantitativa se plantea como una forma de pensamiento administrativo que adopta el modelo racional, como la estrategia principal para solucionar la problemática a la que se enfrenta la organización. Esta escuela considera que la figura del tomador de decisiones se convierte en elemento fundamental para que la compañía logre sus objetivos.

Incluye a los teóricos y prácticos que tratan de describir la administración en símbolos matemáticos, relaciones y datos medibles, con la esperanza de que al final puedan cuantificarse las variables de la situación y solución de problemas y relacionarlos en una ecuación, de tal forma que resulte una solución cuantitativa.

Esta teoría implica el conocimiento de matemáticas, estadística y cálculos probabilísticos, además de eso es indispensable el uso de las herramientas tecnológicas como software de modelación y probabilidades y quizá lo más importante, el uso de información, puesto que esta es la base esencial de cualquier decisión. Sin ella es imposible analizar situaciones probables y mucho menos tomar acciones acertadas en cualquier tipo de organización.

Origen

La Escuela Cuantitativa surge con la concepción de la investigación de operaciones durante la Segunda Guerra Mundial. La preocupación de aplicar el método científico de investigación y experimentación en el mejoramiento de los armamentos y técnicas militares, llevó a Los Aliados a extender sus investigaciones de laboratorio al ámbito de las propias operaciones de guerra. Después de 1954, pasó gradualmente a utilizarse en empresas públicas norteamericanas, y posteriormente en empresas privadas, habida cuenta de su éxito en las operaciones militares

A portadores a la teoría:

Se han hecho notables e importantes contribuciones por esta escuela marca una profunda influencia de las ciencias del comportamiento en la administración, haciendo énfasis en el uso de la participación y las formas de manejar los conflictos  que se originan en marcadas diferencias de opinión dentro de la organización.

Así mismo esta escuela reconoce la influencia vital del ambiente y las restricciones sobre el comportamiento. Esto ha conducido a fructíferos descubrimientos respecto a las necesidades y motivaciones de los individuos en el trabajo, el uso de la autoridad, la importancia de lo irracional en el comportamiento de las personas y las relaciones informales dentro de un ambiente de trabajo.

Taylor contribuyó en gran parte sobre la investigación de operaciones, ya que él desarrolló las técnicas científicas en el área de planificación de la producción, creando elementos de organización cuyo objetivo no era la realización de operaciones sino su análisis.

Investigación para la teoría:

El descubrimiento y utilización de modelos matemáticos se desarrolló en varias disciplinas y temas.

Por ejemplo, en la investigación de operaciones, se incluyeron varios modelos como la regla de cálculo desarrollada por Carl Barth, convirtiéndose en un modelo matemático representativo.

En 1971 A. K. Erlang, matemático danés, ayudó a los ingenieros de la empresa de teléfonos a resolver problemas de naturaleza física y matemática a través del método socrático, no da una solución directa al problema sino determinaba el tema desde cualquier punto de vista concebible. Sus ideas y su trabajo en teléfonos se anticiparon casi medio siglo en conceptos modernos de teoría de líneas de espera.

En el área de Control de inventarios se tienen varios contribuyentes, como lo es Ford Wm Harris, quien publica el primer modelo publicado del lote económico para un sistema simplificado (1915).

También se puede nombrar a H. S. Owen, Benjamín Cooper, R. H. Wilson, W. A. Mueller. Donde las técnicas matemáticas de control de inventarios de cuentan entre las más antiguas entre todas las que conforman la investigación de operaciones.

Principales aportaciones:

Es importante resaltar que uno de los principales exponentes de la escuela cuantitativa es el señor Russell L. Ackoff quien Desarrolló la premisa de que “la mayoría de los administrativos y maestros de la administración tienen una lista de características que se consideran esenciales de una buena administración y son:

–       Capacidad

–       Comunicación

–       Conciencia

–       Constancia

–       Creatividad.

A lo largo de los años de trabajo en la investigación, consultoría y educación Ackoff  ha participado en más de 250 empresas y 50 organismos gubernamentales en los EE.UU. y en el extranjero.

Russell Ackoff comenzó su carrera en la investigación en operaciones a finales de la década de 1940. Su libro de 1957 “Introducción a la Investigación de Operaciones”, en coautoría conC. West Churchman y Arnoff Leonard, fue una de las primeras publicaciones que ayudaron a definir el campo

Uso de la teoría:

Dentro de la metodología cuantitativita que usan las empresas para su administración, y para hacer más efectiva la toma de decisiones, se encuentran una serie de esquemas que quedan englobados en disciplinas que responden a diversos nombres, tales como:

ü  Análisis de Sistemas.

ü  Ingeniería de Sistemas.

ü  Ciencia de la Administración.

Estos se plantean como una forma de pensamiento administrativo que adopta el modelo racional, como la estrategia principal para solucionar la problemática a la que se enfrenta la organización

v  Empresas

v  Organizaciones

v  Como materia

v  Proyectos

v  Programación

-f} � y ��\ ��[ "sans-serif"'> o servicio de una organización no es aceptado por su medio ambiente; ésta deja de existir, a no ser que reciba subsidio de una organización matriz o modifique el producto o servicio

Aportaciones de la teoría

Ø  Autoridad Tradicional: que es la que se maneja en en instituciones políticas y con cargos hereditarios

Ø  Autoridad carismática: que viene por la influencia de un superior: jefe de planta, gerente, director, etc.

Ø  Autoridad legar-racional o burocracia: quien sea el jefe , el superior es el que ejercerá poder de autoridad sobre los subordanados.

Aplicación a la educación

ü  Jefe de grupo

ü  Jefe de los profesores

ü  Jefe de materia

ü  Jefe del salón de clases

ü  Vida escolar y laborar en clase